На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK (Project Management Body of Knowledge), впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов — ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.
1. проект делится на 4 фазы:
Концепция – разработка и представление сначала концепции проекта, а затем — бизнес-плана. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте: обоснование инициации проекта; главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи; структуру продукта проекта; перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов; основные ограничения проекта.
Планирование и разработка – разработка проекта, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта.
В процессе планирования: вырабатывают миссию проекта; составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить их; разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах; формируют бюджет проекта: помесячный график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям; разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации; создают план управления рисками.
Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.
Осуществление – в этот период проводятся основные работы по проекту.
Завершение – основные задачи: разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты; внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные.
Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта – это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.
Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними. Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:
Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.
Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.
Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
Руководитель проекта – это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта.
Команда проекта.
Команда проекта – организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.[16]
Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.
Для эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.
Отличительными признаками команды проекта являются: ориентации работников на творческую составляющую работы; совместное участие работников с руководителями в управлении проектом; взаимный контроль и взаимопомощь; использование группового и индивидуального потенциала.
К лицам, составляющим команду проекта можно отнести:
Менеджер проекта–лицо, ответственное за управление проектом.
Члены команды проекта –группа, которая выполняет работы по проекту.
Команда управления проектом –члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.
Источники влияния –лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.
Офис управления проектом –если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.
В отличие от групп, команды обладают гораздо более высокой степенью сотрудничества и могут быть использованы как единицы для выполнения специфических, часто инновационных задач. Таким образом, понятие “команда” практически равнозначно понятию «проектная команда», поскольку, говоря о проектах, мы, как правило, имеем в виду инновационные задачи специального характера, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.
Основные различия команды проекта и трудового коллектива проявляются по следующим признакам: по способу организации трудового коллектива и команды; по целям объединения в групповую общность людей; по наличию системообразующих признаков; по характеру лидерства; по предназначению членов коллектива и членов команды к предназначению организации.
Классификация проектов.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
· Капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
· Трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.[17]
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например – атомные электростанции.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
